การประเมินผลการตลาดและการผลิต

25 March 1999

            การประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นหน้าที่ที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากสำหรับการบริหารและการจัดการยุคใหม่ เนื่องจากผู้บริหารจะต้องทราบถึงสถานะและผลการดำเนินงานขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เพื่อเป็นข้อมูลที่สำคัญในการกำหนดกลยุทธ์และนโยบายในการแข่งขัน รวมทั้งเพื่อเป็นข้อมูลในการประเมินความสามารถในการบริหารของผู้บริหารในองค์กรนั้นๆ นอกจากนี้การประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรยังเป็นวิธีการที่สำคัญที่จะช่วยให้ทราบว่าการดำเนินงานขององค์กรได้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่ รวมทั้งยังช่วยในการกำหนดทิศทางในการดำเนินงานต่อไปในอนาคตขององค์กรด้วย

ตามทฤษฏีหรือแนวคิดในการจัดการโดยทั่วๆ ไปนั้น กระบวนการหรือวิธีการในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานขององค์กรกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ได้ตั้งไว้ก่อนล่วงหน้า รวมทั้งจะต้องมีการให้ข้อมูลหรือข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือมาตรฐานที่ได้ตั้งไว้ โดยกระบวนการในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรมักจะประกอบด้วย

1. การกำหนดสิ่งที่จะประเมิน โดยผู้บริหารจะต้องกำหนดให้ชัดเจนว่ากระบวนการในการดำเนินงานใดหรือผลลัพธ์ใดที่ต้องการที่จะตรวจสอบและประเมิน โดยกระบวนการหรือผลลัพธ์ที่ต้องการที่จะประเมินนั้นจะต้องสามารถวัดได้อย่างชัดเจน โดยผู้บริหารสามารถที่จะเลือกกระบวนการหรือผลลัพธ์ที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อองค์กร หรือเป็นส่วนที่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่สูงที่สุด หรือส่วนที่ก่อให้เกิดปัญหามากที่สุดก็ได้

1. การกำหนดมาตรฐานในการดำเนินงาน โดยมาตรฐานนี้จะต้องสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กรหรือหน่วยงาน โดยมาตรฐานเหล่านี้มักจะเป็นมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับได้โดยทั่วไป

1. การประเมินผลการดำเนินงาน เป็นการประเมินผลการดำเนินงานด้วยวิธีการและเกณฑ์ต่างๆ ตามช่วงระยะเวลาที่กำหนดขึ้น   

1. การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐานที่ได้กำหนดขึ้นถ้าผลการดำเนินงานอยู่ในช่วงใกล้เคียงกับมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับได้ กระบวนการในการประเมินผลก็จะจบสิ้น แต่ถ้าผลการดำเนินงานไม่อยู่ภายใต้ช่วงมาตรฐานที่กำหนดขึ้น ก็จะต้องหาสาเหตุของความแตกต่าง โดยอาจจะมีสาเหตุมาจาก ผลการดำเนินงานที่ไม่ดีขององค์กร การประเมินผลที่ผิดพลาด หรือการกำหนดมาตรฐานที่ผิดพลาด

1. การแก้ไขปรับปรุง ภายหลังจากสามารถเสาะหาสาเหตุของความผิดพลาดได้แล้ว ก็จะต้องทำการแก้ไขปรับปรุง ความผิดพลาดนั้นๆ โดยอาจจะต้องทำการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานขององค์กรใหม่ หรือ ทำการประเมินผลการดำเนินงานใหม่ หรือ กำหนดมาตรฐานสำหรับอ้างอิงใหม่

กระบวนการในการประเมินผลทั้ง5 ขั้นตอนเบื้องต้น เป็นกระบวนการขั้นพื้นฐานสำหรับใช้ในการประเมินผลและควบคุมการดำเนินงานขององค์กร โดยเน้นการกำหนดมาตรฐานในการดำเนินงานขึ้นมาก่อน (ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร)จากนั้นจึงนำผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นมาเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ และถ้ามีความผิดพลาดเกิดขึ้นก็หาทางแก้ไข ซึ่งกระบวนการในประเมินผลในลักษณะนี้เป็นกระบวนการมาตรฐานที่ใช้กันอยู่โดยทั่วไป แต่สิ่งหนึ่งที่มีความแตกต่างในแต่ละองค์กรในการประเมินผลการดำเนินงานก็คือวิธีการเกณฑ์ที่แต่ละองค์กรใช้ในการประเมิน องค์กรบางแห่งอาจจะใช้เกณฑ์ในด้านการเงินเพียงอย่างเดียว ในขณะที่บางแห่งจะใช้ผสมผสานกันระหว่างเกณฑ์ในด้านการเงินและเกณฑ์อื่นๆ หรือ องค์กรบางแห่งก็จะเน้นการประเมินผลโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันหรือองค์กรอื่นที่มีความสามารถเหนือกว่า ซึ่งการที่จะเลือกใช้วิธีการหรือเกณฑ์อย่างไรในการประเมินผลองค์กรก็จะขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรนั้นๆ รวมทั้งความต้องการของผู้บริหารในแต่ละองค์กรด้วย โดยทั่วไปเทคนิคหรือวิธีที่ใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรประกอบด้วยวิธีการต่างๆ ดังนี้

1. การพิจารณาการดำรงอยู่ขององค์กร
2. การใช้เกณฑ์ในด้านการเงิน
3. การประเมินโดยอาศัยเกณฑ์ในด้านของผู้ถือหุ้น
4. การใช้ Balance Scorecard (BSC)
5. การเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(Benchmarking)
6. การตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์(Strategic Audit)

1. การประเมินผลโดยพิจารณาการดำรงอยู่ขององค์กร

วิธีการที่ง่ายที่สุดในการประเมินผลองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันสูง ได้แก่การประเมินโดยพิจารณาถึงความอยู่รอดขององค์กร เนื่องจากถ้าองค์กรธุรกิจยังสามารถดำเนินงานอยู่ได้ โดยไม่ประสบปัญหาต่างๆ ที่ทำให้ต้องปิดกิจการไป ก็แสดงว่าองค์กรมีผลการดำเนินงานที่ใช้ได้ในระดับหนึ่ง ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการประเมินผลองค์กรโดยวิธีนี้ได้แก่ความง่ายในการใช้ การประเมินผลโดยวิธีการนี้ไม่จำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลรายละเอียดต่างๆ ที่มากมาย เพียงแค่พิจารณาดูว่าองค์กรธุรกิจสามารถดำเนินงานได้ต่อไปหรือไม่ ถ้าองค์กรยังสามารถดำเนินงานได้อยู่ อย่างไรก็ดีการประเมินผลองค์กรด้วยวิธีการนี้ก็มีข้อจำกัดที่สำคัญหลายประการด้วยกัน เช่น

• เป็นการยากที่จะตัดสินใจว่าเมื่อใดองค์กรธุรกิจจึงสมควรเลิกล้มการดำเนินงาน ซึ่งการตัดสินใจในประเด็นนี้อาจจะเป็นเรื่องง่ายสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก เช่น ร้านอาหาร ร้านขายของชำ หรือ ร้านขายหนังสือ ที่จะเลิกกิจการเมื่อประสบภาวะการขาดทุนและยากที่จะฟื้นฟูกิจการ แต่สำหรับองค์กรขนาดกลางและใหญ่แล้ว จะเป็นการยากที่จะกำหนดว่าเมื่อใดที่องค์กรถือไม่สามารถดำเนินงานได้ต่อไป ในปัจจุบันองค์กรขนาดกลางและใหญ่บางแห่งยังมีการดำเนินงานอยู่ทั้งๆ ที่มีหนี้สินมากมาย และสินทรัพย์ที่มีอยู่ก็ไม่สามารถครอบคลุมหนี้ที่มีอยู่ได้ทั้งหมด หรือ องค์กรบางแห่งเมื่อประสบปัญหามากๆ ก็จะถูกซื้อหรือรวมกิจการกับองค์กรอื่น ที่มีความเข้มแข็งกว่า หรือ ถูกรัฐบาลเข้าแทรกแซงการดำเนินงานและโอบอุ้ม ดังนั้นจึงเป็นการยากสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดกลางและใหญ่ว่าเมื่อใดที่องค์กรไม่สามารถดำเนินการได้ต่อไป

• นอกจากข้อจำกัดเบื้องต้นแล้ว ในบางกรณีองค์กรธุรกิจอาจจะประสบกับปัญหาในการดำเนินงาน ทำให้ผลการดำเนินงานไม่ดี ซึ่งถ้าใช้เกณฑ์ความอยู่รอดขององค์กรมาประเมินก็อาจจะคิดว่าองค์กรไม่สามารถอยู่รอดได้ แต่ผู้บริหารขององค์กรเองอาจจะสามารถใช้กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งในการพลิกฟื้นองค์กรให้กลับมามีผลการดำเนินงานได้ดีดังเดิม

• ข้อจำกัดที่สำคัญอีกประการได้แก่ข้อจำกัดในเรื่องวิวัฒนาการและการพัฒนาขององค์กร องค์กรธุรกิจบางแห่งที่มีระยะเวลาในการดำเนินงานที่ยาวนานอาจจะเกิดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของธุรกิจที่ทำ เช่น ในอดีตอาจจะเน้นที่ธุรกิจชนิดหนึ่ง แต่ในปัจจุบันองค์กรได้หันมาเน้นธุรกิจอีกประเภทหนึ่ง ดังนั้นถ้าใช้เกณฑ์นี้ในการประเมินก็จะทำให้ประเมินออกมาว่าองค์กรนี้ประสบความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจ เพราะธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งจริงๆ แล้วการเปลี่ยนลักษณะหรือประเภทของธุรกิจอาจจะเกิดเนื่องจากปัจจัยอื่นๆ ก็ได้ หรือ ในอีกกรณีหนึ่งก็อาจจะประเมินว่าองค์กรนี้ประสบความสำเร็จเพราะสามารถอยุ่รอดได้มาเป็นระยะเวลาอันยาวนาน แต่แท้ที่จริงแล้วองค์กรได้มีการเปลี่ยนแปลงในประเภทของธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ เนื่องจากธุรกิจเดิมอาจจะล้มเหลว และไม่ประสบความสำเร็จก็ได้

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าวิธีการประเมินองค์กรโดยพิจารณาจากความอยู่รอดขององค์กรถึงแม้จะเป็นวิธีการที่ง่ายแต่ก็ยังมีข้อจำกัดอยู่อีกมากดังที่ได้นำเสนอไปเบื้องต้น รวมทั้งเป็นวิธีการในการประเมินผลที่ไม่เหมาะสมกับองค์กรใหม่ๆ ไม่ได้ช่วยในการกำหนดทิศทางที่องค์กรจะต้องทำต่อไป ในบางครั้งมีลักษณะที่เลื่อนลอยไม่ชัดเจน และการให้ความสนใจแต่เฉพาะความอยู่รอดจะทำให้ละเลยวัตถุประสงค์ขององค์กรในด้านอื่นๆ

1. การใช้เกณฑ์ในด้านการเงิน

วิธีการที่เป็นที่นิยมมากที่สุดในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรได้แก่ การใช้เกณฑ์การประเมินผลด้านการเงิน ซึ่งเกณฑ์ทางด้านการเงินนี้จะแสดงให้ทราบถึงผลการดำเนินงานในหลายๆ ด้านขององค์กร โดยส่วนใหญ่การประเมินองค์กรทางด้านการเงินนั้นมักจะเน้นหนักอยู่ที่การใช้อัตราส่วนทางด้านการเงินต่างๆ มาเป็นเครื่องมือในการประเมินองค์กร อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญและที่มักใช้กันอย่างแพร่หลายได้แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 อัตราส่วนทางการเงิน

จากเกณฑ์ในการประเมินผลการดำเนินงานในตารางข้างต้น เกณฑ์ที่เป็นที่นิยมใช้กันมากที่สุดได้แก่เกณฑ์ในการวัดความสามารถในการหากำไรขององค์กร หรือผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment) ซึ่งเป็นอัตราส่วนที่แสดงถึงรายรับสุทธิต่อสินทรัพย์ทั้งหมด อย่างไรก็ดีถึงแม้เกณฑ์ผลตอบแทนจากการลงทุนจะเป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายแต่ก็มีทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบที่ผู้ใช้ควรจะคำนึงถึง ได้แก่

ข้อดีของการใช้อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุน

• มีความชัดเจนและสามารถคำนวณได้ง่าย
• อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนจะครอบคลุมถึงการดำเนินงานในทุกๆ ด้านขององค์กร
• เกณฑ์นี้จะแสดงให้ทราบว่าผู้บริหารมีความสามารถในการใช้สินทรัพย์ขององค์กรในการแสวงหากำไรมากน้อยเพียงใด
• สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการจูงใจให้ผู้บริหารสามารถบริหารสินทรัพย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ทำให้ผู้บริหารมีความระมัดระวังต่อการซื้อหรือได้มาซึ่งสินทรัพย์ใหม่ๆ ว่าจะสามารถช่วยในการก่อให้เกิดผลตอบแทนที่สูงขึ้นหรือไม่เพียงใด

ข้อจำกัดของการใช้อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุน

• ผลตอบแทนจากการลงทุน มีความอ่อนไหวต่อนโยบายในการหักค่าเสื่อมราคาขององค์กร การใช้นโยบายด้านค่าเสื่อมราคาที่ต่างกันจะส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนต่างกัน เนื่องจากผลตอบแทนจากการลงทุนจะต้องคำนวณจากสินทรัพย์ขององค์กร
• ผลตอบแทนจากการลงทุน มีความอ่อนไหวต่อการประเมินราคาของสินทรัพย์ต่างๆ ถ้าสินทรัพย์ต่างๆ มีการประเมินราคาไว้ต่ำ จะส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนมีมูลค่าที่สูงขึ้น
• การใช้ผลตอบแทนจากการลงทุนเป็นเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรมักจะมุ่งเน้นในการประเมินผลในระยะสั้น โดยจะมุ่งเน้นแต่ความสามารถในการหากำไรของปีหรืองวดที่ผ่านมา โดยไม่ได้ให้ความสนใจต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวเท่าที่ควร

นอกเหนือจากข้อจำกัดของผลตอบแทนในการลงทุนแล้ว การใช้อัตราส่วนทางด้านการเงินอื่นๆ ก็มีข้อจำกัดหลายประการด้วยกัน ได้แก่

• ข้อจำกัดประการแรกเกิดจากวิธีการที่ผู้บริหารเลือกใช้อัตราส่วนทางการเงินชนิดต่างๆ เนื่องจากในการใช้อัตราส่วนทางการเงินมาประเมินผลองค์กรนั้นผู้บริหารจะต้องทำการเลือกและตัดสินใจในวิธีการและมาตรฐานต่างๆ ที่มีความแตกต่างกัน เช่น หลักการในการคิดสินค้าคงเหลือ หรือ หลักในการคิดค่าเสื่อมราคา เป็นต้น ซึ่งวิธีในการคิดและเลือกนโยบายหรือมาตรฐานต่างๆ เหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์กับความสนใจของผู้บริหารหรือนโยบายขององค์กรทั้งสิ้น ถ้าผลตอบแทนที่ผู้บริหารได้รับขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานทางด้านการเงินขององค์กร ก็จะทำให้มีความเป็นไปได้ที่ผู้บริหารขององค์กรจะใช้เกณฑ์หรือมาตรฐานในการประเมินผลทางด้านการเงินที่จะทำให้ผลการดำเนินงานทางด้านการเงินขององค์กรดีขึ้น

• การประเมินผลองค์กรโดยใช้เกณฑ์ทางด้านการเงิน มักจะเป็นการมองถึงองค์กรในระยะสั้นมากกว่าในระยะยาว เนื่องจากการลงทุนต่างๆ ที่จะให้ผลตอบแทนต่อองค์กรในระยะยาว เช่น การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี มักจะถูกมองว่าเป็นค่าใช้จ่ายในทางบัญชีหรือทางการเงินมากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการลงทุนในระยะยาวเหล่านั้นไม่ก่อให้เกิดรายได้ขึ้นมาในระยะสั้น ดังนั้นการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรจะนำไปสู่การที่ผู้บริหารขององค์กรจะคำนึงถึงผลตอบแทนในระยะสั้น และทำให้ละเลยต่อการลงทุนและผลตอบแทนในระยะยาวซึ่งจะส่งผลถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ

• ข้อจำกัดประการที่สามของการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรได้แก่ การที่เกณฑ์ทางด้านการเงินเหล่านี้มักจะละเลยต่อสินทรัพย์หรือความสามารถขององค์กรที่ไม่สามารถจับต้องได้(Intangible Resources and Capabilities) เช่น ความสัมพันธ์ที่ดีกับนักการเมือง หรือลูกค้า ความภักดีที่ลูกค้ามีต่อองค์กร ชื่อเสียงของสินค้าหรือบริษัท ซึ่งปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ไม่สามารถที่จะตีค่าเป็นมูลค่าทางการเงินได้ แต่ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินงานขององค์กร นอกจากนี้ประเด็นสำคัญอีกประการที่ควรจะคำนึงถึงได้แก่ปัจจัยภายในองค์กรที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้มักจะเกิดจากการลงทุนหรือการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กรมากกว่าการลงทุนในระยะสั้น

ถึงแม้การใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินในการประเมินผลองค์กรจะมีข้อจำกัดอยู่หลายประการ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินนี้เป็นสิ่งที่ไม่ดี หรือไม่ควรใช้ เพียงแต่จะต้องคำนึงอยู่เสมอว่าเกณฑ์ต่างๆ ในการประเมินผลองค์กร ไม่มีวิธีใดที่ถูกต้องหรือสมบูรณ์ที่สุด ผู้ใช้เกณฑ์เหล่านี้จะต้องใช้ด้วยความระมัดระวังและใช้เกณฑ์หรือเครื่องมือหลายๆ ชนิดประกอบกัน

1. การใช้เกณฑ์ในด้านมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ(Shareholder Value)

เนื่องจากข้อจำกัดต่างๆ ของการใช้เกณฑ์ทางด้านการเงินและบัญชีในการประเมินผลการดำเนินงานดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ประกอบกับเกณฑ์ด้านการเงินและด้านบัญชีนี้ไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงมูลค่าทางด้านเศรษฐศาสตร์ขององค์กร(corporation’s economic value) ดังนั้นในปัจจุบันองค์กรหลายแห่งจึงได้เปลี่ยนมาใช้เกณฑ์ในด้านมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ(shareholder value) แทน โดยปัจจุบันเกณฑ์ในด้านนี้ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในการประเมินความสามารถขององค์กร(company performance) และประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ ถ้าพิจารณากันโดยตรงแล้วมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับได้แก่ เงินสดที่ผู้ถือหุ้นจะได้รับในอนาคตจากการลงทุนในองค์กรรวมทั้งมูลค่าขององค์กรถ้าองค์กรมีการขายทอดตลาดหรือเลิกกิจการ(liquidated)

ถ้าพิจารณาจากวัตถุประสงค์แรกสุดขององค์กรโดยทั่วไปได้แก่การเพิ่มมูลค่าหรือผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น(shareholder wealth) โดยในการวิเคราะห์มูลค่าของผู้ถือหุ้นนั้นจะมุ่งเน้นในการวิเคราะห์กระแสเงินสด(cash flow) ขององค์กรเป็นหลัก มูลค่าขององค์กรแต่ละแห่งจึงได้แก่มูลค่าของกระแสเงินสดขององค์กร discounted back จนถึงมูลค่าในปัจจุบัน (present value) ดังนั้นจึงเปรียบเสมือนการใช้ต้นทุนของเงินทุนในอัตราถดถอย(cost of capital as the discount rate) ตราบใดที่ผลตอบแทนของธุรกิจสูงกว่ามูลค่าของต้นทุนของเงินทุน องค์กรธุรกิจจึงสามารถสร้างคุณค่าและมีมูลค่าสูงกว่าต้นทุนของเงินทุน ที่องค์กรได้ลงทุนไป

บริษัทที่ปรึกษาชื่อ Stern Stewart & Company เป็นบริษัทแรกที่ได้เผยแพร่แนวคิดในการวัดมูลค่าของผู้ถือหุ้นโดยใช้เกณฑ์ในการวัดสองประการ ได้แก่ Economic Value Added (EVA) และ Market Value Added (MVA) ในปัจจุบันบริษัทชั้นนำต่างๆ เช่น Coca-Cola, General Electric, AT&T, Whirlpool, Quaker Oats เป็นต้น ได้หันมาใช้เกณฑ์ทั้งทางด้าน EVA และ MVA ในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรแทนเกณฑ์ทางด้านการเงินและบัญชีดังที่เคยใช้มาในอดีต

ในปัจจุบัน Economic Value Added (EVA) ได้กลายเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์มูลค่าของผู้ถือหุ้น(shareholder’s value) รวมทั้งเครื่องมือในการวิเคราะห์และประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรแทนที่เครื่องมือที่เป็นที่นิยมในอดีตเช่นผลตอบแทนจากการลงทุนEVA จะใช้วัดความแตกต่างระหว่างมูลค่าขององค์กรธุรกิจก่อนและหลังการปฏิบัติตามกลยุทธ์EVA เป็นกำไรในการดำเนินงานก่อนหักภาษี หักด้วยต้นทุนของเงินทุนในรอบปีนั้น โดยต้นทุนของเงินทุน (cost of capital) สามารถคำณวนได้ดังนี้

• ต้นทุนของเงินทุนที่ได้มาจากการกู้ยืมได้แก่ดอกเบี้ยเงินกู้หรือดอกเบี้ยพันธบัตรที่สถาบันการเงินคิดกับองค์กร
• ต้นุทนของเงินทุนที่ได้จากส่วนของเจ้าของ ได้แก่ดอกเบี้ยหรือผลตอบแทนที่ผู้ถือหุ้นควรจะได้รับจากการนำเงินมาลงทุนในองค์กร เช่น ถ้าโดยปกติผู้ถือหุ้นจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนสูงกว่าการนำเงินนั้นไปลงทุนในพันธบัตรรัฐบาล ร้อยละ 6 และถ้าในขณะนั้นผลตอบแทนจากการลงทุนในพันธบัตรรัฐบาลได้แก่ ร้อยละ 7ดังนั้นต้นทุนของเงินทุนที่ได้จากส่วนของเจ้าของจึงเท่ากับ ร้อยละ 13
• นำต้นทุนของเงินทุนที่ได้จากการกู้ยืมและที่ได้จากส่วนของเจ้าของมาคำณวนการหาค่าเฉลี่ยโดยการถ่วงน้ำหนัก
• คำณวนต้นทุนของเงินทุนที่ได้มีการลงทุนไว้ในองค์กรแล้ว เช่น ตึก เครื่องจักร คอมพิวเตอร์ หรือการลงทุนในด้านการวิจัยและพัฒนา แล้วนำมูลค่านี้มาคูณกับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของต้นทุนของเงินทุน
• นำตัวเลขที่ได้มาเปรียบเทียบกับกำไรจากการดำเนินงานก่อนหักภาษี ถ้าผลต่างที่เกิดขึ้นเป็นบวกแสดงว่าทั้งกลยุทธ์และผู้บริหารขององค์กรได้สร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น แต่ถ้าผลจากการเปรียบเทียบที่ได้ติดลบแสดงว่ากลยุทธ์ที่ใช้และผู้บริหารขององค์กรได้ทำลายมูลค่าของผู้ถือหุ้น

1. การประเมินผลโดยการใช้ Balance Scorecard[1]

ถึงแม้การใช้เกณ์ด้านการเงินและบัญชีจะยังคงเป็นที่นิยมอยู่ในปัจจุบัน ในขณะที่เกณฑ์ด้านผู้ถือหุ้นกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นทุกขณะ โดยเฉพาะบริษัทในต่างประเทศ แต่ทว่าในปัจจุบันองค์กรธุรกิจและบริษัทที่ปรึกษาทางด้านการจัดการต่างๆ ได้ให้ความสนใจและความสำคัญกับการใช้เกณฑ์หลายๆ ลักษณะประกอบกัน ทั้งเกณฑ์ด้านการเงิน การตลาด การจัดการ การบริหารงานบุคคล เป็นต้น ซึ่ง Robert S. Kaplan และ David P. Norton ได้ร่วมกันคิดเครื่องมือในการประเมินผลขึ้นมาอีกชนิดหนึ่งซึ่งกำลังเป็นที่นิยมและใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก โดยเครื่องมือในการประเมินผลนี้เรียกว่า Balance Scorecard โดยที่ทั้งสองมีความคิดว่าเครื่องในการประเมินผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งเครื่องมือด้านการเงิน เป็นเครื่องมือที่มีความเหมาะสมสำหรับการประเมินเหตุการณ์หรือผลการดำเนินงานเฉพาะที่ผ่านมาในอดีต แต่ไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินความสามารถขององค์กรในการสร้างผลกำไรหรือการได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับอนาคตได้

ผู้ที่คิดค้น Balance Scorecard ขึ้นมา ไม่ได้มุ่งหวังให้Balance Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลขององค์กรเท่านั้น แต่มุ่งหวังให้เป็นเครื่องมือในการบริหารและดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งนี้เนื่องจากการทำ Balance Scorecard นั้น องค์กรธุรกิจจะได้รับผลลัพธ์อื่นๆ ที่สำคัญนอกเหนือจากการประเมินผลอีก ได้แก่

1. ช่วยในการกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน รวมทั้งถ่ายทอดสู่พนักงานระดับต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร
2. ช่วยในการกำหนดวัตถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน รวมทั้งช่วยถ่ายทอดวัตถุประสงค์นั้นไปทั่วทั้งองค์กร
3. มีการวางแผน กำหนดเป้าหมาย และแผนปฏิบัติการสำหรับแผนกต่างๆ

โดยสรุปแล้วการทำ Balance Scorecard จะช่วยแแปลงภารกิจและองค์กรขององค์กรให้กลายเป็นเป้าหมายที่มีความชัดเจน สามารถวัดได้ โดยจัดกลุ่มเป้าหมายเหล่านี้ออกเป็น 4 ลักษณะได้แก่1) ด้านการเงิน 2) ด้านลูกค้า 3)ด้านการดำเนินงานภายใน และ 4) ด้านการเรียนรู้และพัฒนาการขององค์กร

1. วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายด้านการเงิน

เป็นวัตถุประสงค์แรกสุดของ Balance Scorecard เนื่องจากเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการได้กำไรหรือขาดทุนขององค์กร โดยในวัตถุประสงค์ด้านการเงินนี้สามารถแบ่งแนวทางในการประเมินได้เป็น3 กลุ่มหลักๆ และเกณฑ์หลักในการประเมินของแต่ละกลุ่ม ได้แก่

• วัตถุประสงค์ด้าน – การเพิ่มขึ้นของรายได้ โดยสามารถพิจารณาจาก
  • ร้อยละของยอดขายจากลูกค้าใหม่
  • ร้อยละของยอดขายจากสินค้าและบริการใหม่
  • ส่วนแบ่งตลาด
  • ยอดขายที่เพิ่มขึ้น

• วัตถุประสงค์ด้าน – การลดลงของต้นทุนและประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น
  • รายได้ต่อพนักงาน
  • ต้นทุนต่อหน่วย
  • ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
  • ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่อรายได้

• วัตถุประสงค์ด้านการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์หรือการลงทุน
  • ผลตอบแทนจากการลงทุน
  • EVA

1. วัตถุประสงค์ในด้านลูกค้า และการตลาด

ในการกำหนดวัตถุประสงค์ในส่วนนี้ก็เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ในด้านการเงิน ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรธุรกิจสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค์ทางด้านการเงินที่ได้ตั้งไว้ จึงควรมีการกำหนดวัตถุประสงค์ในด้านลูกค้าและการตลาดเพื่อเป็นกำหนดแนวทางในการแสวงหารายได้ขององค์กรโดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้ควรจะประกอบไปด้วย

• การสร้างความรับรู้ในกลุ่มลูกค้า(Market Awareness)
• ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share)
• การแสวงหาลูกค้าใหม่
• การรักษาลูกค้าเก่า
• ความพึงพอใจของลูกค้า
• กำไรที่เกิดขึ้นจากลูกค้าแต่ละราย

1. วัตถุประสงค์ในด้านการดำเนินงานภายในของสถาบันฯ

เพื่อให้การดำเนินงานภายในขององค์กรธุรกิจ เป็นอย่างสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อการแสวงหารายได้ จึงควรจะมีการกำหนดเป้าหมายในด้านการดำเนินงานภายในขององค์กรธุรกิจด้วย โดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้ประกอบไปด้วย

• ความสามารถในด้านนวัตกรรม
  • จำนวนของสินค้าและบริการที่มีการคิดค้นขึ้นมาใหม่
  • ร้อยละของยอดขายจากสินค้าและบริการใหม่ๆ
  • การมีสินค้าและบริการใหม่ๆ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง
  • ระยะเวลาที่ใช้ในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่
• กระบวนการในการดำเนินงาน
  • คุณภาพของสินค้าและบริการ– อัตราส่วนของเสีย การทำงานซ้ำ การรอ ข้อมูลที่ผิดพลาด การสื่อสารที่ผิดพลาด ฯลฯ
  • ระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ
  • ต้นทุนที่ใช้
• การบริการหลังการขาย

1. วัตถุประสงค์ในด้านการเรียนรู้และการเติบโตของสถาบันฯ

โดยวัตถุประสงค์ในด้านนี้จะช่วยสนับสนุนวัตถุประสงค์ทั้งสามประการข้างต้น ซึ่งวัตถุประสงค์ในด้านนี้ประกอบไปด้วย

• การเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน
• การสร้างความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน รวมทั้งการสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของพนักงาน
• การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้ในองค์กร
• ผลิตภาพและประสิทธิภาพของพนักงาน
• การพัฒนาระบบต่างๆ เช่นระบบข้อมูลสารสนเทศ หรือระบบข้อมูลทางด้านการตลาดเพื่อสนับสนุนการทำงานของฝ่ายต่างๆ

ในการประเมินผลโดยใช้ Balance Scorecard นี้ องค์กรธุรกิจจะต้องเริ่มต้นจาก

• การกำหนดวัตถุประสงค์ที่จะประเมิน
• กำหนดเครื่องมือในการประเมิน โดยเครื่องมือนี้จะบอกได้ว่าการดำเนินงานขององค์กรเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้หรือไม่
• กำหนดเกณฑ์มาตรฐานที่จะใช้เปรียบเทียบ
• กำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

เช่น องค์กรที่มุ่งเน้นการขายสินค้า อาจจะมีวัตถุประสงค์ที่จะหารายได้จากลูกค้าใหม่ ดังนั้นจึงจะต้องจะกำหนดเกณฑ์ในการวัด ซึ่งอาจจะใช้รายได้ที่เกิดขึ้นจากลูกค้าใหม่ หรือจำนวนของลูกค้าใหม่ที่หาได้ หลักจากนั้นองค์กรจะต้องกำหนดเกณฑ์ที่ใช้สำหรับเปรียบเทียบ ซึ่งอาจจะเป็นรายได้จากลูกค้าใหม่เท่ากับร้อยละ 20 ของรายได้ทั้งหมด หรือ จำนวนลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นปีละอย่างน้อยร้อยละ 20 ซึ่งหลักจากสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ เครื่องมือ และเกณฑ์แล้ว องค์กรก็จะต้องกำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุตามเกณฑ์และวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ จะเห็นได้ว่าการใช้ Balance Scorecard เป็นเครื่องมือในการประเมินผลนั้น นอกเหนือจากจะใช้ในการประเมินแล้ว ยังสามารถนำมาใช้ในการกำหนดวัตถุประสงค์ รวมทั้งกำหนดแผนในการปฏิบัติการสำหรับองค์กรด้วย

คุณสมบัติประการหนึ่งที่ทำให้Balance Scorecard แตกต่างจากเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานโดยทั่วๆ ไป ได้แก่ความสัมพันธ์กันของปัจจัยทั้งสี่ประการ โดยความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์หลักทั้งสี่ประการจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่ชัดเจน ต่อเนื่องได้ นอกจากนี้ยังจะช่วยในการกำหนดแผนปฏิบัติที่ต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร ตัวอย่างเช่น

• สมมติว่าองค์กรธุรกิจขายสินค้าประเภทเครื่องจักรสำหรับโรงงานอุตสาหกรรม โดยเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน โดยองค์กรอาจจะกำหนดวัตถุประสงค์ให้องค์กรมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ20 จากปีที่ผ่าน
• ถ้าองค์กรต้องการมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 องค์กรจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ด้านลูกค้าและการตลาดให้สอดคล้องกัน โดยจะต้องพิจารณาว่าทำอย่างไรจึงสามารถมียอดขายเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 ซึ่งองค์กรอาจจะประเมินว่าในการที่ยอดขายจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 นั้น จะต้องมาจากการขายสินค้าให้กับลูกค้าใหม่ขององค์กร ดังนั้นองค์กรจึงกำหนดเป้าหมายด้านลูกค้าขึ้นมาว่าองค์กรจะต้องแสวงหาลูกค้าใหม่อย่างน้อย20 ราย
• เพื่อให้องค์กรสามารถหาลูกค้าใหม่ให้ได้อย่างน้อย 20 ราย องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ดังนั้นองค์กรอาจจะกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานภายใน โดยเฉพาะในด้านของนวัตกรรมไว้ว่าจะต้องมีการพัฒนาสินค้าใหม่ให้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิมร้อยละ10
• เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาสินค้าให้มีประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพิ่มขึ้น องค์กรจะต้องมีการพัฒนาบุคลากรขององค์กรทั้งทางด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยี ดังนั้นองค์กรสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในด้านการพัฒนาองค์กรไว้ว่าจะต้องมีการส่งพนักงานเข้ารับการอบรมอย่างน้อยคนละ14 วันต่อปี

ตัวอย่างเบื้องต้น เป็นเพียงตัวอย่างที่แสดงให้เห็นความสัมพันธ์และสอดคล้องกันของวัตถุประสงค์ทั้งสี่ประการตามBalance Scorecard ซึ่งในการนำเครื่องมือนี้ไปใช้จริงๆ ยังสามารถมีความยืดหยุ่นมากกว่านี้ได้ เช่น ในวัตถุประสงค์แต่ละด้านอาจจะสามารถกำหนดเกณฑ์หลายๆ ประการ เป็นต้น

1. การประเมินผลโดยการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(Benchmarking)

วิธีพื้นฐานประการหนึ่งในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร ได้แก่การเปรียบเทียบตนเองกับองค์กรอื่นในด้านต่างๆ ที่ใกล้เคียงกัน ซึ่งแนวคิดในด้านการจัดการเรียกว่าการทำ Benchmarking          โดยคำว่า Benchmarking มีที่มาจากการทำงานของทีมนักสำรวจด้านที่ดิน โดยคำว่า Benchmark หมายถึงรอยสลักหรือหมุดรังวัดที่ทำไว้บน ก้อนหิน กำแพง หรือ ตึก เพื่อใช้แสดงเป็นเครื่องหมายที่บ่งบอกถึงตำแหน่งของแต่ละบุคคล หรือ แสดงถึงระดับความสูงในการสำรวจด้านภูมิประเทศ ดังนั้น Benchmark จึงแสดงถึงจุดที่สามารถสังเกตได้เพื่อใช้ในการวัด หรือ ใช้เป็นมาตรฐานเพื่อที่ผู้อื่นสามารถที่จะวัดหรือเปรียบเทียบได้

อย่างไรก็ตามการทำ Benchmarking ไม่ได้หมายเพียงแค่การเปรียบเทียบเพื่อประเมินผลเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ในปัจจุบันการทำ Benchmarking ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายจากองค์กรต่างๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการเรียนรู้ในสิ่งที่องค์กรอื่นทำและนำมาประยุกต์ใช้กับการดำเนินงานของตนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ถ้าจะสรุปอย่างย่อๆ Benchmarking หมายถึงกระบวนการที่เป็นระบบในการค้นหาและเรียนรู้ วิธีการในการปฏิบัติที่ดีที่สุดเข้ามาใช้ภายในองค์กร กิจกรรมที่สำคัญในการทำ Benchmarkคือการค้นหาองค์กรที่มีผลการดำเนินงานที่ดีกว่า หรือ ดีที่สุดที่อยู่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน หรือมีกระบวนการในการดำเนินงานที่เหมือนกับองค์กรของตน หลักการที่สำคัญของการทำ Benchmarkคือการพยายามทำความเข้าใจว่าองค์กรอื่นๆ มีวิธีการอย่างไรในการปฏิบัติให้มีผลการดำเนินงานที่ออกมาดีเลิศ และพยายามประสานแนวความคิดหรือวิธีในการปฏิบัติขององค์กรอื่นๆ เข้ามาใช้ในองค์กรของตนเอง Benchmarking เปรียบเสมือนการถ่อมตัวว่ามีผู้อื่นหรือองค์กรอื่นที่เก่ากว่าหรือดีกว่าเราและรู้จักที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นที่เก่ากว่าเพื่อให้ตัวเราเก่าเท่าหรือเก่งกว่าผู้อื่น

การทำ Benchmarking  ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทราบว่าตัวองค์กรหรือการดำเนินงานต่างๆขององค์กรเป็นอย่างไร เมื่อเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบการดำเนินงานของตนเองเทียบกับผู้อื่นทำให้คนในองค์กรเกิดความคิดสร้างสรรค์และวิธีการใหม่ในการดำเนินงาน การเปรียบเทียบไม่ว่าจะเป็นระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กรหรือกับหน่วยงานหรือองค์กรอื่นๆ เป็นแหล่งสำคัญในการเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ นักวิชาการต่างบอกว่าการเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพในการดำเนินงานจะเกิดขึ้นสูงสุดเมื่อมีการเปรียบเทียบกับแหล่งภายนอก

ในการแบ่งลักษณะของการทำ Benchmarking นั้น สามารถแบ่งออกได้ประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งได้แก่ Process Benchmarking, Result Benchmarking, Performance Benchmarking, Strategic Benchmarking, and Best Practice Standards

1. Process Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ออกมา โดยที่กระบวนการแต่ละอย่างมักจะประกอบไปด้วยวิธีการหรือขั้นตอนหลายอย่าง เป้าหมายสุดท้ายของการทำ Process Benchmarking ก็อยู่ที่การเพิ่มขึ้นของคุณภาพหรือปริมาณของผลผลิตที่ได้ เนื่องจากการพัฒนากระบวนการในการทำงานย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น Process Benchmarking เน้นที่กระบวนการในการทำงานและระบบในการดำเนินงาน เช่น ระบบหรือขั้นตอนการร้องเรียนของลูกค้า ระบบการจัดเก็บเงิน ระบบการสรรหาและคัดเลือกBenchmarking ในลักษณะนี้จะพยายามที่จะเสาะหากระบวนการในการดำเนินงานที่ดีที่สุดจากองค์กรประเภทต่างๆ ที่มีลักษณะในการดำเนินงานที่เหมือนหรือคล้ายกัน ประโยชน์ที่เห็นได้อย่างชัดเจนก็คือการทำ Process Benchmarking ย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนหรือกำไรขาดทุนที่ดีขึ้น เนื่องจากถ้าองค์กรมีการพัฒนาในกระบวนการที่สำคัญหรือกระบวนการหลัก ย่อมเป็นการนำไปสู่การพัฒนาในการดำเนินงาน ซึ่งนำไปสู่ผลิตภาพที่สูงขึ้น หรือต้นทุนที่ลดลง

1. Result Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบผลลัพธ์ (Outcome) ในการดำเนินงานตั้งแต่ 2 ประการขึ้นไปกับดัชนีชี้ผลลัพธ์ในการดำเนินงานที่ได้มีการจัดทำไว้ล่วงหน้าแล้ว ดัชนีหรือเครื่องชี้ผลลัพธ์ต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ใช่มาตรฐานในการวัดทั่ว ๆ ไป (วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย) แต่เป็นเครื่องวัดที่องค์กรใช้วัดความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรหรือกิจกรรมต่างๆ การที่องค์กรให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ไม่ได้หมายความว่าความมีประสิทธิภาพของกระบวนการภายในจะไม่มีความสำคัญ บทความทางวิชาการด้านคุณภาพต่าง ๆ กล่าวไว้ว่ากระบวนการในการทำงานที่ดีย่อมนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี การ Benchmarkโดยพิจารณาผลลัพธ์นี้ ย่อมสามารถช่วยบ่งชี้กระบวนการในการทำงานที่ควรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุง Result Benchmarking เป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในการบ่งบอกถึงความแตกต่าง หรือช่องว่างในผลการดำเนินงานที่องค์กรต่าง ๆ สามารถที่จะพัฒนาได้อีกต่อไป เนื่องจาก Result Benchmarking เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้น การสำรวจตรวจสอบกระบวนการ (Process) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ออกมาจะสามารถช่วยผู้บริหารในการวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

1. Performance Benchmarking เป็นการประเมินสถานภาพทางการแข่งขันโดยพิจารณาหรือเปรียบเทียบในด้านของสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะครอบคลุมในเรื่องของราคา คุณภาพ การใช้งานและลักษณะของสินค้าหรือบริการ ความรวดเร็ว หรือความเชื่อถือทนทาน รวมทั้งคุณสมบัติอื่นๆ การทำ Benchmarkingในลักษณะนี้สามารถทำได้โดยไม่ให้องค์กรเป้าหมายรู้ตัวได้ เช่นการทำ Reverse Engineering หรือการเปรียบเทียบระหว่างสินค้าและบริการโดยตรง หรือการวิเคราะห์ทางด้านสถิติที่สำคัญ อุตสาหกรรมจำพวกรถยนต์ คอมพิวเตอร์ การเงิน หรือเครื่องถ่ายเอกสาร มักจะใช้วิธีการนี้เป็นหลักในการทำ Benchmarking

1. Strategic Benchmarking หรือการสำรวจตรวจสอบวิธีการในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ การทำ Strategic Benchmarking มักจะไม่เน้นหรือให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมมากนัก แต่จะให้ความสนใจกับกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ เพื่อศึกษาถึงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่องค์กรอื่นนำไปใช้และประสบความสำเร็จในการแข่งขัน บริษัทต่างๆในประเทศญี่ปุ่นมักนิยมใช้การทำ Benchmarking ในลักษณะนี้ และมักชอบที่จะมองหาองค์กรที่ดีหรือมีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ จากนั้นจึงเข้าไปเยี่ยมเยียนหรือศึกษาองค์กรเหล่านั้น โดยมีความสนใจต่อสิ่งซึ่งเป็นพื้นฐานในการทำให้บริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทในอเมริกามักนิยมเริ่มที่การหากิจกรรมหรือกระบวนการที่จะทำ Benchmarkingก่อน การดำเนิน Benchmarking ลักษณะนี้จะเป็นการมองเห็นถึงผลตอบแทนที่จะได้รับในระยะยาว และผลตอบแทนที่จะได้รับมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า องค์กรที่ให้ความสำคัญต่อผลตอบแทนในระยะสั้นจึงมักใช้วิธี Process Benchmarking กันมากกว่า

1. การตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์ (Strategic Audit)[2]

การตรวจสอบทางกลยุทธ์เป็นเสมือนการจัดทำประเด็นคำถามในด้านต่างๆ ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร โดยการตรวจสอบและตอบประเด็นคำถามในด้านต่างๆ เหล่านี้ ทำให้สามารถวิเคราะห์และสังเกตเห็นถึงปัญหาต่างๆ ที่อาจจะมีภายในองค์กร รวมทั้งทำให้ทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การตรวจสอบทางกลยุทธ์ยังทำให้ทราบว่าส่วนใดหรือกิจกรรมใดภายในองค์กรที่ก่อให้เกิดปัญหาต่อการดำเนินงาน รวมทั้งเป็นเครื่องมือในการช่วยหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวด้วย อย่างไรก็ตามการตรวจสอบทางกลยุทธ์ยังคงไม่สามารถครอบคลุมถึงกิจกรรมหรือกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กร เพียงแต่เป็นการกำหนดคำถามที่มีความสำคัญสำหรับการวิเคราะห์และประเมินทางด้านกลยุทธ์ และไม่ใช่ว่าคำถามทุกคำถามจะมีความเหมาะสมสำหรับทุกองค์กร องค์กรแต่ละชนิดหรือแต่ละลักษณะอาจจะต้องการคำถามที่มีความแตกต่างกันไป

นอกจากนี้ประโยชน์อีกประการของการตรวจสอบทางกลยุทธ์ก็คงเป็นเช่นเดียวกับเครื่องมือในการประเมินผลอื่นๆ ก่อนหน้านี้ นั้นคือผู้บริหารสามารถดำเนินการตรวจสอบทางด้านกลยุทธ์นี้ก่อนเริ่มที่จะมีการจัดทำกลยุทธ์ ทั้งนี้การตรวจสอบทางกลยุทธ์จะเปรียบเสมือนคำถามหรือประเด็นสำคัญที่องค์กรจะต้องวิเคราะห์ก่อนการจัดทำกลยุทธ์

ประเด็นคำถามที่สำคัญในการตรวจสอบทางกลยุทธ์ประกอบไปด้วย[3]

1. ผลการดำเนินงานในปัจจุบันขององค์กร –

• การดำเนินงานขององค์กรในรอบปีที่ผ่านมาเป็นอย่างไร ทั้งในด้านผลตอบแทนจากการลงทุน ส่วนแบ่งของตลาด หรือกำไร

1. ประเด็นที่สำคัญทางด้านกลยุทธ์ –

2.1 วิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบาย ต่างๆ มีความชัดเจนหรือไม่

2.2 วิสัยทัศน์- ความต้องการหรือความฝันขององค์กรคืออะไร

2.3 ภารกิจ -องค์กรดำเนินงานอยู่ในธุรกิจใด เพราะสาเหตุใด

2.4 วัตถุประสงค์- วัตถุประสงค์ขององค์กร หน่วยธุรกิจ หรือฝ่ายต่างๆ คืออะไร มีความสอดคล้องต่อวิสัยทัศน์และภารกิจหรือไม่ มีความสอดคล้องซึ่งกันและกัน รวมทั้งเหมาะสมต่อสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่

2.5 กลยุทธ์ -กลยุทธ์อะไรบ้างที่องค์กรกำลังใช้อยู่ในปัจจุบัน มีความสอดคล้องซึ่งกันและกันหรือไม่ สอดคล้องต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ และสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในหรือไม่

2.6 นโยบาย -นโยบายในการดำเนินงานคืออะไร มีความสอดต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ สภาวะแวดล้อมภายนอกและภายใน และกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

1. Corporate Governance

3.1 คณะกรรมการบริหารบริษัท

• เป็นใคร เป็นบุคคลภายนอกหรือภายในบริษัท และอยู่มานานเท่าใด
• คณะกรรมการบริหารถือหุ้นของบริษัทมากน้อยเพียงใด
• องค์กร เป็นบริษัทมหาชน หรือไม่
• คณะกรรมการบริหารมีส่วนช่วยเหลือการดำเนินงานของบริษัทในด้านใดบ้าง ทั้งในด้านความรู้ ประสบการณ์ ความสัมพันธ์ ฯลฯ
• คณะกรรมการบริหารมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรมากน้อยเพียงใด ทำหน้าที่เพียงแค่ตรายาง หรือมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางและอนาคตขององค์กร

3.2 ผู้บริหารระดับสูง

• ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรประกอบด้วยบุคคลกลุ่มใด
• ผู้บริหารสูงสุดมีลักษณะอย่างไร ทั้งในด้าน ความรู้ ความสามารถ พื้นฐาน และลักษณะการบริหาร
• ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนรับผิดชอบต่อการดำเนินงานขององค์กรในระยะที่ผ่านมาหรือไม่
• ผู้บริหารระดับสูงมีการบริหารหรือจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นระบบหรือไม่ รวมทั้งมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมากน้อยเพียงใด
• ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับรองๆ ลงมาเป็นอย่างไร รวมทั้งความสัมพันธ์กับคณะกรรมการบริหารของบริษัท
• ผู้บริหารระดับสูงมีความสามารถอย่างเพียงพอในบริหารองค์กรท่ามกลางสภาวการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือไม่

1. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก

4.1 สภาวะแวดล้อมทั่วๆ ไป

• ปัจจัยของสภาวะแวดล้อมภายนอกในด้านใดบ้างที่มีผลต่ออุตสาหกรรมและการดำเนินงานขององค์กร รวมทั้งก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดทั้งในปัจจุบัน และอนาคต

4.2 สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขัน

• ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจที่สำคัญของอุตสาหกรรมมีอะไรบ้าง ก่อให้เกิดอุปสรรคและข้อจำกัดต่อองค์กรอย่างไรทั้งในปัจจุบันและอนาคต
• จากวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการ อยู่ในสภาวะใด มีลักษณะของการแข่งขันอย่างไร และมีโอกาสและข้อจำกัดอย่างไร
• ปัจจัยบ้างที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนในอุตสาหกรรม และปัจจัยเหล่านี้ทำให้อุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด
• ปัจจัยใดบ้างที่มีผลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม ปัจจัยเหล่านี้มีลักษณะเหมือนกันทั้งอุตสาหกรรมหรือไม่
• ปัจจัยต่างๆ เบื้องต้นของอุตสาหกรรม ปัจจัยใดที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร และอุตสาหกรรมเอง ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

1. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายใน

5.1 โครงสร้างองค์กร

• โครงสร้างขององค์กรมีลักษณะอย่างไร การตัดสินใจมีลักษณะรวมอำนาจหรือกระจายอำนาจการจัดโครงสร้างองค์กรเป็นไปตามหลักใด ฝ่ายงาน กลุ่มงาน ลูกค้า ภูมิศาสตร์ หรือแบบผสม
• โครงสร้างองค์กรเป็นที่เข้าใจร่วมกันของพนักงานทั่วทั้งองค์กรหรือไม่
• โครงสร้างมีความสอดคล้องกับ ภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายต่างๆ หรือไม่
• โครงสร้างองค์กรเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานในลักษณะคล้ายกันอย่างไร

5.2 วัฒนธรรมองค์กร

• วัฒนธรรมองค์กรมีความชัดเจนหรือไม่ รวมทั้งมีความสอดคล้องกับภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายการดำเนินงานหรือไม่
• วัฒนธรรมองค์กรมีความเด่นชัดในด้านใด หรือสนับสนุนการดำเนินธุรกิจในด้านใด เช่น การเน้นการประหยัด การให้ความสำคัญกับคุณภาพ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น

5.3 ความสามารถด้านการตลาด

• องค์กรมีแผนด้านการตลาดหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
• การดำเนินงานขององค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด ทั้งในด้านSTP (Segmentation, Target Customers, Positioning) และ 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) ทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ
• จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น มีแนวโน้มใหม่ใดบ้าง แนวโน้มเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงานด้านการตลาดอย่างไร ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรช่วยให้องค์กรเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร
• ผู้บริหารด้านการตลาดมีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

5.4 ความสามารถด้านการเงิน

• องค์กรมีแผนด้านการเงินหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
• จากการวิเคราะห์ด้านการเงิน (เช่น อัตราส่วนทางการเงิน งบการเงินประเภทต่างๆ หรือโครงสร้างทางด้านการเงิน) องค์กรมีการผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร
• จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น พบเห็นแนวโน้มใดที่สำคัญบ้าง แนวโน้มเหล่านั้นมีผลต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไรทั้งในปัจจุบันและอนาคต ความสามารถด้านการเงินช่วยให้องค์กรเกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่
• ผลการดำเนินงานด้านการเงินขององค์กรเป็นอย่างไรเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน
• ผู้บริหารด้านการเงินมีส่วนร่วมในการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

5.5 ด้านการวิจัยและพัฒนา หรือ ด้านการบริหารเทคโนโลยี

• องค์กรมีแผนด้านการวิจัยและพัฒนาหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
• เทคโนโลยีมีบทบาทและความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร
• ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากการลงทุนในด้านเทคโนโลยีเป็นอย่างไร
• เทคโนโลยีหลักขององค์กรมาจากที่ใด การพัฒนาภายใน หรือการรับจากแหล่งภายนอก
• องค์กรมีความสามารถในการรับการถ่ายทอดทางด้านเทคโนโลยีหรือไม่ เครื่องมือที่ใช้ในการรับเทคโนโลยีคืออะไร องค์กรมีความสามารถในการดูดซับเทคโนโลยีมากน้อยเพียงใด
• การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีมีผลต่อการดำเนินงานขององค์กร รวมทั้งต่อสินค้าและบริการขององค์กรมากน้อยเพียงใด
• ผู้บริหารด้านเทคโนโลยี รวมทั้งด้านการวิจัยและพัฒนามีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

5.6 ด้านการดำเนินงานและการขนส่ง

• องค์กรมีแผนด้านการดำเนินงานและการขนส่งหรือไม่ มีความชัดเจนมากน้อยเพียงใด มีความสอดคล้องต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือไม่
• องค์กรมีความสามารถในการดำเนินงานมากน้อยเพียงใด การดำเนินงานส่วนใหญ่ดำเนินการในประเทศหรือต่างประเทศ มีการทำ Outsourcing มากน้อยเพียงใด
• ถ้าองค์กรเป็นองค์กรที่ผลิตสินค้า ควรจะวิเคราะห์ทั้งในด้านลักษณะของโรงงาน กระบวนการในการผลิต อายุและลักษณะของเครื่องจักร การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาในการผลิต การใช้ประโยชน์จากโรงงานและเครื่องจักร (Utilization) ผลิตภาพของโรงงานและเครื่องจักร(Productivity) และ ลักษณะของการขนส่ง
• ถ้าองค์กรมุ่งเน้นในด้านการบริการ ให้พิจารณาสถานที่ในการให้บริการ
• การดำเนินงานขององค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด ทั้งในด้านSTP (Segmentation, Target Customers, Positioning) และ 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) ทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ
• จากการวิเคราะห์ในข้อเบื้องต้น มีแนวโน้มใหม่ใดบ้าง แนวโน้มเหล่านี้จะมีผลต่อการดำเนินงานด้านการตลาดอย่างไร ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรช่วยให้องค์กรเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่ ความสามารถด้านการตลาดขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นอย่างไร
• ผู้บริหารด้านการตลาดมีบทบาทที่สำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

[1]จาก Kaplan, R.S. and Norton, D.P., Balanced Scorecard

[2]จาก Wheelan, T.L. and Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy 6thedition

[3]อ้างแล้ว Wheelan and Hunger