บท ที่ 1 องค์การและการจัดการ

บทท่ี 1 ทฤษฎอี งค์การและการจัดการสมยั ใหม่ ทุกองค์การไม่วา่ จะมีขนาด ประเภท หรือสถานท่ีตัง้ อย่างไร จาเป็นตอ้ งมกี ารจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการท่ีดี เปน็ จุดเร่ิมตน้ ของการดาเนนิ งานขององคก์ าร การเตบิ โตและ การดารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างย่งิ องค์การในยคุ ศตวรรษท่ี21 ซ่ึงต้องเผชิญกับปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเรว็ ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทาให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการท่ีทันสมัยเพ่ือรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วน้ี เพ่ือให้เข้าใจ แนวคิดเก่ียวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นาเสนอหัวข้อเก่ียวกับเร่ือง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจดั การ บทบาทของการจัดการ คุณสมบตั ิของนกั บรหิ ารทปี่ ระสบความสาเร็จ องค์การสมยั ใหม่ (Modern organization) การจัดการเกิดข้ึนในองค์การ และในมุมมองด้านการจดั การ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทางานร่วมกันอย่าง เปน็ ระบบเพือ่ ให้ไดบ้ รรลุเป้าหมาย อย่างใดอย่างหนึ่ง ซงึ่ องค์การมลี ักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ไดแ้ ก่ 1) ทุกองคก์ ารต้องมีวัตถปุ ระสงคห์ รือเป้าหมายของตนเอง 2) ทกุ องค์การต้องมีคนรว่ มกันทางาน 3) องคก์ ารตอ้ งมีการจดั โครงสรา้ งงานแบง่ งานหน้าทร่ี บั ผดิ ชอบของคนในองค์การ ตามท่ีกล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์การต้องมีการปรับเปลยี่ นอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหมก่ ็มคี วามแตกต่างกัน เช่น การ จัดการแบบคงเดมิ กบั แบบพลวตั ร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยดื หยุ่น การเน้นท่ตี วั งานกับเนน้ ทักษะ การมีสถานท่ที างานและ เวลาทางานทเ่ี ฉพาะคงทีก่ บั การทางานได้ทกุ ทที่ กุ เวลา องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการ เปลี่ยนแปลง ถา้ จะมกี ารเปลยี่ นแปลงเกิดขึน้ บา้ งก็เป็นในชว่ งสัน้ ๆ แต่องค์การปัจจุบนั การเปลี่ยนแปลงจะเกิดข้นึ อย่ตู ลอดเวลา จะมีความคงทบ่ี า้ งเป็นชว่ งสน้ั ๆ จงึ มกี ารจัดการแบบพลวตั รสามารถปรับเปล่ยี นใหส้ อดรบั กับการเปลีย่ นแปลงของสง่ิ แวดล้อม ตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการท่ียืดหยุ่น กล่าวคือใน องค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหน่ึงเท่าน้ัน ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถ ปรบั เปลย่ี นได้ถา้ สถานการณแ์ ตกตา่ งไป องคก์ ารแบบเดมิ ลกั ษณะของงานจะคงที่ พนกั งานแต่ละคนจะได้รบั มอบหมายงานเฉพาะ และทางานในกลมุ่ เดิมไม่ ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรู้และสามารถทางานท่ีเก่ียวข้องได้รอบด้าน และมีการสบั เปลยี่ นหน้าท่ีและ กลุ่มงานอยู่เปน็ ประจาตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถ ใช้งานเคร่อื งจักร ที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ดว้ ย ซ่ึงในคาบรรยายลกั ษณะงาน (job description) เดียวกันนเ้ี ม่ือ 20 ปีก่อนไม่มีการระบุไว้ ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการ พิจารณาค่าตอบแทนการทางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ย่ิง มีความสามารถในการทางานหลายอยา่ ง มากข้ึนก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหนา้ ที่ รับผิดชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทางานในสถานที่ทางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มท่ีจะให้ อสิ ระกับพนกั งาน ในการทางาน ที่ใดก็ไดเ้ มือ่ ไรกไ็ ด้ แต่ตอ้ งไดผ้ ลงานตามที่กาหนด เน่ืองจากปัจจุบันเทคโนโลยเี อ้ือใหส้ ามารถ สื่อสารถงึ กนั ไดแ้ ม้ทางานคนละแหง่ รวมท้ังความเปลีย่ นแปลง ท่ีรวดเร็ว และโลกาภิวตั น์ทาให้คนต้องทางานแข่งกบั เวลามาก ขึ้นจนเบยี ดบงั เวลาสว่ นตวั และครอบครวั ดงั นน้ั องคก์ ารสมยั ใหมจ่ ะใหเ้ กดิ ความยดื หยุ่น ในการทางานท้ังเร่อื งเวลาและสถานที่ เพอ่ื ให้สอดรบั กบั แนวโนม้ วิถีการดาเนนิ ชีวิตของพนักงานยคุ ใหม่ ความหมายของการจัดการ (Defining management) การจดั การ (Management) หมายถงึ ขบวนการทีท่ าใหง้ านกจิ กรรมตา่ งๆสาเรจ็ ลงไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพและ มีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซ่ึงตามความหมายน้ี องคป์ ระกอบที่เก่ยี วข้องกับการจดั การ ไดแ้ ก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธผิ ล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนห้ี มายถึงหน้าท่ีต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้ม นาองค์การ และการควบคมุ ซ่งึ จะได้อธบิ ายละเอยี ดต่อไปในหัวขอ้ ต่อไปเกี่ยวกบั หน้าท่แี ละขบวนการจดั การ ประสิทธภิ าพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) เปน็ เร่ืองเก่ียวกบั ลักษณะของ การจดั การ โดยประสทิ ธภิ าพ หมายถึง การทางานอย่างถูกวธิ ี เป็นการเปรียบเทยี บ ระหว่างปัจจัยนาเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทางานได้ผลผลติ มากกว่าในขณะท่ีใช้ปัจจัยนาเข้าน้อย กว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซ่ึงปัจจัยนาเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรของ องค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เคร่ืองจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจากัด และเป็นต้นทุนในการดาเนินงานของ องคก์ าร ดังนนั้ การจัดการทด่ี ีจึงต้องพยายามทาใหม้ กี ารใชท้ รัพยากรน้อยทส่ี ุดและใหเ้ กิดผลผลิตมากทส่ี ดุ ประสิทธิผล (effectiveness) สาหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทาได้ตามเป้าหมายหรือ วัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคานึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายท่ี กาหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผสู้ าเรจ็ การศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คานึงถึงคุณภาพการศึกษาก็ อาจจะไดแ้ ตป่ ระสทิ ธภิ าพ คอื ใช้ทรพั ยากรในการผลติ หรือตน้ ทุนต่อผู้เรียนต่า แตอ่ าจจะไมไ่ ด้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทางานท่ไี ดป้ ระสิทธิผลอยา่ งเดยี วกไ็ ม่ได้ ตอ้ งคานงึ ถึงต้นทุนและความมปี ระสิทธภิ าพด้วยเชน่ กนั ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทาตลับหมึกสีสาหรับเคร่ือง Laser printer ท่ีมีสีเหมือนจริงและทนนานมาก กว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะ ตน้ ทนุ รวมสูงขน้ึ มาก เปน็ ตน้ ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆท่ี เกย่ี วขอ้ ง ได้แก่ ด้านมนษุ ย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรชั ญา การเมอื ง จิตวทิ ยา และ สงั คมศาสตร์ เพ่อื ใหเ้ ข้าใจพืน้ ฐานเกี่ยวกับ พฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การค้าเสรี ความขัดแย้ง การใช้อานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ใน สงั คม

กระบวนการจดั การ (Management process) ในช่วงต้นของศตวรรษท่ี 20 Henri Fayolได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทากิจกรรม เกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และ ต่อมาในช่วงกลางปีทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การจัดการพนกั งาน (staffing) การสง่ั การ (directing) และการควบคมุ (controlling) (เขียนยอ่ ว่า POSDC) ซึ่ง ขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อนั หลงั นี้เปน็ ทน่ี ยิ มใช้เป็นกรอบในการเขยี นตารามากว่า 20 ปี และตอ่ มาในช่วงหลังนี้ ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พ้ืนฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน ( planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของ ขบวนการจดั การท่กี ลา่ วข้างต้นนม้ี ีความสมั พันธ์และมีผลกระทบซ่งึ กันและกัน ประกอบด้วย การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมท่ีเก่ียวขอ้ งกับการกาหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพ่ือแนวทางในการดาเนนิ ไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้อง สอดคล้องประสานกนั เพ่ือใหบ้ รรลุเปา้ หมายในสว่ นงานของตนและเป้าหมายรวมขององคก์ ารดว้ ย การจัดองค์การ(organizing) เปน็ กิจกรรมท่ที าเก่ยี วกับการจัดโครงสรา้ งขององค์การ โดย พจิ ารณาว่า การทจ่ี ะทาใหไ้ ด้บรรลตุ ามเปา้ หมายท่ี กาหนดไว้น้ัน ตอ้ งมีงานอะไรบา้ ง และงานแตล่ ะอยา่ งจะสามารถจดั แบง่ กล่มุ งานได้อยา่ งไร มีใครบ้างเป็น ผูร้ ับผดิ ชอบในแต่ละส่วนงานนน้ั และมกี ารรายงานบังคบั บญั ชาตามลาดบั ขัน้ อยา่ งไรใครเป็นผมู้ ีอานาจในการ ตดั สนิ ใจ การโนม้ นาพนกั งาน (leading/influencing) เป็นเรอ่ื งเกีย่ วกับการจดั การใหพ้ นกั งานทางาน อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล ซึง่ ต้องใชก้ ารประสานงานการ ติดต่อส่อื สารทดี่ ี การจูงใจในการทางานผ้บู รหิ ารตอ้ งมภี าวะผู้นาที่เหมาะสม ลดความขัดแยง้ และความตรงึ เครียดใน องคก์ าร การควบคุม (controlling) เม่อื องค์การมีเปา้ หมายและไดม้ กี ารวางแผนแลว้ กท็ าการจัดโครงสรา้ งองคก์ ารวา่ จา้ งพนกั งาน ฝกึ อบรม และสร้าง แรงจูงใจใหท้ างาน และเพือ่ ใหแ้ น่ใจว่าส่งิ ตา่ งๆจะดาเนนิ ไปตามท่คี วรจะเป็น ผบู้ รหิ ารก็ต้องมีการควบคุมตดิ ตามผล การปฏบิ ัติการ และ เปรยี บเทยี บผลงานจริงกบั เป้าหมายหรือมาตรฐานที่กาหนดไว้ หากผลงานจรงิ เบ่ยี งเบนไปจาก เปา้ หมายกต็ อ้ งทาการปรบั ใหเ้ ปน็ ไปตามเปา้ หมายซ่งึ ขบวนการติดตามประเมนิ ผลเปรยี บเทียบและแก้ไขนี้ก็คอื ขบวนการควบคุม บทบาทของการจัดการ (Managerial roles) เม่อื กลา่ วถงึ หน้าท่ีที่ เก่ียวกับการจัดการในองคก์ ารมักมงุ่ ไปทีห่ น้าท่ีต่างๆในขบวนการจดั การ 4 ประการ (การ วางแผน การจดั องค์การ การโน้มนา และการควบคุม) ดังท่กี ลา่ วข้างต้น ซึง่ ผูบ้ ริหารแต่ละคนใหค้ วามสาคัญและเวลาในการทา หน้าท่กี ารจัดการเหลา่ นี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึน้ กบั ลกั ษณะการดาเนนิ งานขององคก์ ารทีแ่ ตกตา่ งกันด้วย (เช่น มลี กั ษณะ

การดาเนินงานเปน็ องค์การทีแ่ สวงหากาไรหรอื องค์การท่ไี ม่แสวงหากาไร) ระดับของผูบ้ รหิ ารที่ตา่ งกนั (ระดับต้น ระดบั กลาง ระดบั สูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตวั อย่างเช่น ผบู้ รหิ ารทีอ่ ย่ใู นระดบั บรหิ ารทแ่ี ตกต่างกนั จะให้เวลาในการทากจิ กรรม ของแต่ละหน้าทแี่ ตกตา่ งกนั และเม่อื พิจารณาถึงกิจกรรมของผบู้ รหิ ารในองคก์ ารแลว้ Mintzbergเห็นวา่ บทบาทของ การ จัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กล่มุ หรือทีเ่ รยี กว่า บทบาทด้านการจดั การของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ไดแ้ ก่ บทบาทด้านระหวา่ งบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมลู (informational roles) และบทบาท ด้านการตดั สนิ ใจ (decisional roles) โดยแตล่ ะกลุ่มของบทบาทมบี ทบาทยอ่ ยดังต่อไปน้ี บทบาทระหวา่ งบุคคล (interpersonal roles) เปน็ บทบาทด้านการสร้างความสมั พนั ธร์ ะหว่างบคุ คล ประกอบด้วย บทบาทยอ่ ย ไดแ้ ก่ 1) บทบาทตามตาแหน่ง (figurehead):ทาหน้าท่ีประจาวันต่างๆตามระเบยี บทเ่ี กีย่ วกบั กฎหมาย หรอื ตามท่สี ังคม กาหนด เชน่ การต้อนรบั แขกขององคก์ ร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น 2) บทบาทผูน้ า (leader):ตอ้ งรบั ผดิ ชอบสรา้ งแรงจงู ใจและกระตนุ้ การทางานของพนักงาน รบั ผิดชอบในการจดั หา คน ฝึกอบรม และงานท่ีเกี่ยวข้องอ่ืนๆ 3) บทบาทการสร้างสมั พันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครอื ขา่ ยภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายขอ้ มลู ใหท้ ่วั ถงึ บทบาทด้านข้อมลู (informational roles) เปน็ บทบาทด้านการกระจายและสง่ ผา่ นข้อมลู ประกอบด้วย บทบาทยอ่ ย ดังนี้ 4) เป็นผ้ตู ิดตามประเมนิ ผล (monitor): เปน็ การตดิ ตามเลอื กรับขอ้ มลู (ซึง่ มกั จะเป็นเหตุการณป์ ัจจบุ นั ) เพือ่ เข้า ใจความเคลอื่ นไหวขององค์การและสงิ่ แวดลอ้ ม เปน็ เสมอื นศูนยก์ ลางของ ระบบ 5) เป็นผู้กระจายขอ้ มลู (disseminator): รบั บทบาทส่งผ่านข้อมลู ไปยงั พนกั งานในองค์การ บางขอ้ มูลก็เก่ยี วกับ ข้อเทจ็ จรงิ บางขอ้ มูลเกีย่ วกบั การแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันทเี่ กดิ ขึ้นในองค์การ 6) เปน็ โฆษก (spokesperson): ทาหน้าที่ประชาสมั พันธ์ สง่ ต่อขอ้ มลู ไปยงั หนว่ ยงานภายนอก เกยี่ วกบั แผนงาน นโยบาย กจิ กรรม และผลงานขององคก์ าร เชน่ เป็นผูเ้ ช่ยี วชาญในอตุ สาหกรรม บทบาทดา้ นการตดั สนิ ใจ (decisional roles) ทาหน้าทต่ี ดั สินใจในการดาเนนิ งานขององคก์ าร ประกอบด้วยบทบาทยอ่ ย ดังน้ี 7) เปน็ ผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและรเิ ร่มิ สิง่ ใหมๆ่ เช่น การปรับปรงุ โครงการ เพื่อนาไปส่กู าร เปล่ียนแปลงทดี่ ีขึน้ ให้คาแนะนาเก่ยี วกบั การออกแบบโครงการ โดยการจัดใหม้ กี ารทบทวนและกาหนดกลยทุ ธ์เพื่อ พฒั นาโปรแกรมใหมๆ่ 8) เป็นผจู้ ัดการความสงบเรียบรอ้ ย (disturbance hander): รับผดิ ชอบแก้ไขการดาเนินงานเมือ่ องค์การเผชญิ กับ ความไมส่ งบเรยี บรอ้ ย โดยการทบทวนและกาหนดกลยุทธท์ เ่ี ก่ียวข้องกับความไมส่ งบและวิกฤตกิ ารณใ์ นองคก์ าร

9) เป็นผู้จดั สรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผรู้ ับผดิ ชอบในการจดั สรรทรพั ยากรต่างๆในองค์การ เชน่ ทา การตัดสนิ ใจและอนุมตั ิในประเด็นทสี่ าคัญตา่ งๆขององคก์ าร โดยจดั ลาดบั และกระจายอานาจ ดูแลกจิ กรรมท่ี เกีย่ วกับเรอ่ื งงบประมาณ และจดั การเกย่ี วกับการทางานของพนกั งาน 10) เป็นผตู้ ่อรอง (negotiator): รบั ผดิ ชอบในการเปน็ ตัวแทนตอ่ รองในเร่ืองสาคัญขององค์การ เชน่ มสี ่วนร่วมใน การทาสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรอื การต่อรองกบั ผจู้ ดั หา (suppliers) ทักษะของนักบรหิ าร (Management Skills) ผ้บู รหิ ารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดหรอื อยู่ในองคก์ ารใดกท็ าหนา้ ทใ่ี นการจัดการ4 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจดั องคก์ าร (organizing) การโนม้ นา (leading/influencing) การควบคมุ (controlling) และการทผ่ี ู้บริหารจะสามารถทาหน้าท่ีเก่ยี วกับการบรหิ ารจัดการไดป้ ระสบผลสาเรจ็ น้ัน ตอ้ งมที ักษะทด่ี ดี ้านการจดั การ ซ่งึ ทกั ษะสาคัญในเบอื้ งต้นทผี่ ้บู ริหารควรมอี ยา่ งน้อย 3 อยา่ ง ไดแ้ ก่ ทกั ษะดา้ นเทคนคิ (technical skills) ทกั ษะด้านคน (human skills) ทักษะด้านความคดิ (conceptual skills) ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกตใ์ ชค้ วามรู้และความเช่ียวชาญเฉพาะด้านเก่ยี วกบั งาน สาหรับผบู้ รหิ าร ระดบั สูงทกั ษะความสามารถนจี้ ะเป็นเร่ืองเกีย่ วกบั ความรู้ทัว่ ไปของอตุ สาหกรรม ขบวนการและผลติ ภัณฑ์ขององคก์ าร และสาหรับผ้บู ริหารระดบั กลางและระดับตน้ จะเป็นทกั ษะความสามารถเฉพาะด้านในงานทท่ี า เชน่ การเงิน ทรพั ยากร บคุ คล เทคโนโลยสี ารสนเทศ การผลติ ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เปน็ ตน้ ทกั ษะทางด้านเทคนิคมกั เปน็ ความสามารถเกย่ี วกบั ตวั งาน เชน่ ขบวนการหรอื ผลติ ภัณฑ์ ทกั ษะดา้ นคน (human skills) เป็นทกั ษะในการทาใหเ้ กดิ ความประสานงานกนั ของกลมุ่ ทผ่ี ้บู รหิ ารน้ันรบั ผดิ ชอบ เป็นการทางานท่ีเก่ยี วข้อง กับเร่อื งทัศนคติ การสอ่ื สาร และผลประโยชน์ของบคุ คลและกลมุ่ เป็นทกั ษะการทางานกับคน ทักษะด้านความคดิ (conceptual skills) เปน็ ความสามารถในการมององคก์ ารในภาพรวม ผูบ้ ริหารทีม่ ีทกั ษะด้านความคิดจะสามารถเขา้ ใจความสมั พนั ธ์ ของหนว่ ยงานตา่ งๆในองค์การว่ามผี ลต่อกนั อยา่ งไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองคก์ ารกบั ปัจจยั แวดล้อมองค์การ รวมท้ังการเปล่ียนแปลงในสว่ นหนงึ่ ขององคก์ ารมผี ลกระทบกับสว่ นอน่ื ๆอย่างไร

ทกั ษะด้านความคิดนจี้ ะยง่ิ มีความสาคญั มากขึ้นเมือ่ อย่ใู นระดบั บรหิ ารทสี่ งู ข้นึ ขณะที่ทกั ษะด้านเทคนคิ จะมี ความสาคญั น้อยลงในระดบั บรหิ ารท่ีสูงขึ้น เน่อื งจากผบู้ รหิ ารในระดบั ท่สี งู จะเข้ามาดแู ลในรายละเอียดเกยี่ วกับกิจกรรม ต่างๆในการผลิต และดา้ นเทคนิคน้อยลง แต่จะเนน้ ไปทกี่ ารมองภาพรวมขององค์การและทศิ ทางท่ีจะพฒั นาไปของ องค์การมากกว่า ส่วนทักษะดา้ นคน ยังคงมคี วามสาคญั อย่างมากในทกุ ระดบั ของการบรหิ าร เพราะทกุ ระดบั ตอ้ งเกยี่ วขอ้ ง กับคน จรยิ ธรรมของนกั บรหิ าร (Management Ethics) แนวทางการปฏิบตั ิตนด้านการเมอื งในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรตอ้ งคานึงถึงใน 3 ประเด็น ไดแ้ ก่ 1) ประโยชนข์ องส่วนรวม 2) สิทธสิ ว่ นบุคคล 3) ความยตุ ิธรรม กลา่ วคือในประเดน็ ท่ี 1 การกระทาทเ่ี ป็นการเลน่ การเมอื งในองค์การนัน้ เพื่อประโยชนส์ ่วนตน หรอื ประโยชน์ ส่วนรวม หากเป็นไปเพอ่ื เปา้ หมายขององคก์ าร ก็เปน็ การกระทาทไี่ มข่ ดั กบั จรยิ ธรรม แต่ถา้ เปน็ ไปเพ่อื ประโยชนส์ ว่ นตน ก็ถือ ว่าเป็นการกระทาท่ีไมม่ ีจรยิ ธรรม ตัวอย่างเชน่ สรา้ งขา่ วลอื ทไ่ี มเ่ ป็นความจริงว่าการจดั ซื้อแบบอิเล็กโทนคิ ขององค์การมีทจุ ริต เพ่อื ให้เกิดความไมไ่ ว้วางใจในฝ่ายจัดซื้อและระบบการจดั ซอื้ แบบอิเลก็ โทนคิ นับเป็นการกระทาทไี่ มม่ จี ริยธรรม เนอ่ื งจากไม่ เป็นผลประโยชนต์ อ่ องค์การ แต่หากฝา่ ยซอ่ มบารงุ ทาดเี ป็นพเิ ศษกบั ฝ่ายจดั ซอื้ เพอ่ื ใหฝ้ า่ ยจดั ซอื้ เรง่ ทางานจัดซือ้ อุปกรณอ์ ยา่ ง ถกู ตอ้ งโปรง่ ใสมาใหท้ ันการใชง้ านขององค์การ ก็ไมข่ ัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์ ในประเด็นท่ีสองเป็นเร่ือง สทิ ธสิ ว่ นบคุ คล หากการกระทาเป็นการละเมดิ สทิ ธสิ ว่ นบคุ คลหรือสทิ ธิทคี่ วรมีของผู้อ่นื ก็เปน็ การขัดจรยิ ธรรม ตวั อยา่ งเชน่ หากผจู้ ดั การฝ่ายซ่อมบารงุ เขา้ ไปก้าวกา่ ยงานฝ่ายจดั ซอ้ื เพื่อให้เขาทาให้เรว็ ข้ึน ก็ไมใ่ ช่การ กระทาที่มีจรยิ ธรรม และในประเดน็ สดุ ทา้ ยเป็นเรือ่ ง ความยตุ ธิ รรม กลา่ วคอื การกระทานั้นก่อให้เกดิ ความเทา่ เทียมกนั ความ ยตุ ธิ รรมหรอื ไม่ หากเปน็ การกระทาที่ทาให้บางคนไดผ้ ลประโยชน์มากกว่า หรือทาให้บางคนเสยี ผลประโยชน์ กเ็ ป็นการ กระทาท่ไี มม่ ีจรยิ ธรรม ตัวอย่างเชน่ หัวหน้าประเมนิ ผลการ ปฏิบัตงิ านลูกน้องอย่างไม่ยตุ ธิ รรม โดยประเมินให้ลูกน้องทช่ี อบได้ มผี ลประเมนิ ท่ีดกี วา่ และใช้ผลการประเมนิ เปน็ ตวั กาหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น อยา่ งไรกต็ ามการตัดสินวา่ การกระทาใดมีจรยิ ธรรมเปน็ เร่อื งที่คอ่ นข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บรหิ าร ผทู้ ่มี อี านาจในองคก์ าร เนื่องจากผู้มีอานาจมักจะอ้างวา่ การกระทาของตนนน้ั เพอื่ ประโยชนส์ ่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้กา้ ว กา่ ยสทิ ธิของใคร และทาไปอย่างยตุ ิธรรมมคี วามเท่าเทยี มกนั ซึ่งในทางปฏบิ ตั แิ ล้ว ผ้ทู ีม่ อี านาจมักเปน็ ผูท้ ่จี ะกระทาขัดกบั จริยธรรมมากกว่าพนกั งานท่วั ไปทไี่ ม่มอี านาจ ดังน้นั ผู้บรหิ ารที่มีอานาจควรพิจารณาการกระทาของตนเองตามความเป็นจริง ใหด้ เี กี่ยวกบั 3 ประเดน็ ขา้ งตน้ วา่ เปน็ การกระทาอยา่ งมจี รยิ ธรรมหรอื ไม่ องค์ประกอบขององคก์ าร องค์การแตล่ ะประเภทมอี งคป์ ระกอบทเ่ี หมือนกนั ๕ องค์ประกอบ ไดแ้ ก่ ผูบ้ ริหารระดับสงู (Strategic Apex) ผบู้ รหิ ารระดับกลาง (Middle Line) เจา้ หน้าท่ีระดบั ปฏบิ ัตกิ าร (Operating Core)

ฝา่ ยเสนาธกิ าร (Techno Structure) ฝ่ายสนบั สนนุ (Support Staff) รปู แบบขององคก์ าร มินซเ์ บิรก์ ได้นาเสนอรปู แบบองคก์ ารซึ่งมีความแตกตา่ งกนั ในองคป์ ระกอบทั้ง 5 องค์ประกอบ ไว้ 5 รปู แบบ ได้แก่ The Simple Structure The Machine Bureaucracy The Professional Bureaucracy The Divisionalized Form The Adhocracy องค์การแตล่ ะรปู แบบจะมีองคป์ ระกอบทีส่ าคัญแตกต่างกัน เชน่ องค์การแบบเรยี บง่าย สว่ นทเ่ี ป็นหวั ใจสาคญั คอื ผู้บริหารระดบั สงู เน่ืองจากเปน็ ทั้งผูก้ าหนดทิศทาง ควบคุมการทางาน ประสานงาน และในบางคร้ังก็ตอ้ งลงมอื ทางาน บางอย่างด้วย องคก์ ารระบบราชการแบบเครื่องจักรกล จะมีมาตรฐานการทางานเปน็ สง่ิ ทส่ี าคญั ทีส่ ดุ องคป์ ระกอบที่เป็นหัวใจ จงึ เปน็ ฝา่ ยเสนาธิการซึ่งมหี นา้ ท่ใี นการกาหนดมาตรฐานต่างๆ ใหก้ บั องค์การ เป็นต้น องค์การแบบเรยี บง่ายจะเหมาะกับองค์การขนาดเลก็ ซึ่งอาจจะเล็กเนือ่ งจากพงึ่ จะก่อตัง้ ใหม่ แต่เมอื่ องค์การเรมิ่ มีการเตบิ โต มพี นกั งานมากขึน้ ทาให้องค์การมีความซับซอ้ นมากขน้ึ จึงเร่มิ ใช้รปู แบบระบบราชการ ซึ่งจะใช้รปู แบบระบบ ราชการแบบไหน ขน้ึ อยกู่ บั ลักษณะงาน หากเป็นงานทว่ั ไปทีไ่ มต่ อ้ งใช้ความชานาญเฉพาะด้าน ใหใ้ ชร้ ูปแบบระบบราชการ แบบเครอื่ งจักร แตห่ ากลักษณะงานเปน็ งานท่ีต้องอาศยั ความชานาญเฉพาะดา้ นสงู เช่น หมอ พยาบาล วศิ วกร บญั ชี กฎหมาย ใหใ้ ชร้ ะบบราชการแบบวิชาชพี เม่ือองค์การขยายใหญม่ ากๆ อาจมกี ารแบง่ เป็นหน่วยงานยอ่ ยๆ ทไี่ ดร้ บั การกระจาย อานาจให้บริหารจดั การตวั เองได้ จะเรม่ิ เปลย่ี นเป็นรูปแบบองค์การแบบสาขา เชน่ บริษทั ลูกในกลมุ่ บริษทั แม่ หรอื กรมใน กระทรวง เปน็ ต้น สาหรบั ในกรณที มี่ ีภารกจิ พเิ ศษ หรอื มงี านทเี่ ปน็ โครงการเฉพาะกจิ ซึง่ มรี ะยะเวลาจากัดทีช่ ดั เจนและต้อง อาศัยคนทม่ี คี วามร้คู วามชานาญในการทางานนั้นๆ อาจต้งั องค์การแบบโครงการข้ึนมาทาโครงการนน้ั เปน็ พิเศษได้ และเม่ือ โครงการน้ันสาเรจ็ แล้ว จึงสลายองคก์ ารแบบโครงการไป ทฤษฎีโครงสร้างตามสถานการณ์ (Structural Contingency Theory) เกดิ จากฐานคติทีเ่ ช่ือวา่ องคก์ ารเป็นระบบเปิด จงึ ไดร้ บั อทิ ธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอก เพราะฉะน้ัน องค์การท่จี ะสามารถทางานอยา่ งมีประสิทธิผลได้ จะต้องมกี ารจดั โครงสรา้ งองคก์ ารใหเ้ หมาะสมกับสภาพแวดลอ้ ม มติ ิท่ีใชใ้ นการวิเคราะห์โครงสรา้ งองคก์ าร มติ ทิ ใ่ี ช้ในการวิเคราะหโ์ ครงสร้างองคก์ าร มี ๓ มติ ิ ได้แก่ ความซบั ซ้อน (Complexity) ความเป็นทางการ (Formalization) และการรวมอานาจ (Centralization) ความซบั ซ้อน ง่ายทส่ี ุดใหว้ เิ คราะห์จากผังโครงสร้างองคก์ าร โดยแบง่ ออกไดเ้ ป็น ๓ มติ ิ ได้แก่ ความซบั ซอ้ นใน แนวราบ ซ่งึ พิจารณาจากจานวนหนว่ ยงานทอี่ ยใู่ นระดับเดียวกนั วา่ มจี านวนมากหรือนอ้ ย ความซับซ้อนในแนวดิ่ง ซ่ึงพจิ ารณาจากจานวนลาดบั ช้ันของสายการบังคับบัญชา และความซบั ซ้อนเชงิ พื้นท่ี ซ่งึ พจิ ารณาจากจานวนสาขาที่ ทางานอยูใ่ นต่างพ้ืนท่ีกันของหน่วยงานน้นั

ความเปน็ ทางการ พจิ ารณาจากกฎระเบียบมชี ัดเจนหรือไม่ กระบวนการทางานมขี ัน้ ตอนที่ชดั เจนตายตัวหรอื ไม่ อาจแสดงออกมาทางการแต่งกายแบบมียูนฟิ อรม์ ต้องมกี ารตอกบัตรเข้าทางาน ทางานตามคมู่ อื เทา่ นนั้ เปน็ ตน้ สว่ นใหญ่ระบบราชการจะมคี วามเปน็ ทางการสูงอยแู่ ล้ว รวมถึงโรงงานอุตสาหกรรมดว้ ย การรวมอานาจ หรือกระจายอานาจ พิจารณาจากเวลาทตี่ อ้ งมีการตดั สินใจเรอ่ื งต่างๆ ผู้บริหารอนญุ าตให้ ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชามีการแสดงออกความคิดเห็นหรือเป็นผตู้ ดั สนิ ใจในบางเรื่องได้บ้างหรือไม่ ปัจจยั ท่ีมีผลต่อโครงสรา้ งองคก์ าร ปัจจยั ทีม่ ีผลต่อโครงสร้างองค์การ มี ๔ ปจั จยั ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธข์ ององคก์ าร ขนาดของ องคก์ าร และเทคโนโลยี สภาพแวดลอ้ มภายนอก แบง่ เปน็ ๒ ประเภท ไดแ้ ก่ สภาพแวดล้อมทั่วไป ซงึ่ ทกุ องคก์ ารต้องเผชิญเหมือนๆ กัน ไดแ้ ก่ การเมือง เศรษฐกจิ สังคม กฎหมาย ส่ิงแวดลอ้ ม เป็นตน้ นอกจากน้ียังมสี ภาพแวดล้อมเฉพาะ ซงึ่ แตล่ ะองคก์ ารมไี ม่เหมือนกนั สว่ นใหญ่ จะหมายถึงผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสีย (Stakeholders) เกย่ี วขอ้ งกบั องค์การโดยตรง อาทิ ลกู คา้ หรอื ผรู้ บั บรกิ าร ซพั พลายเออร์ คูแ่ ขง่ ภาครัฐ สหภาพแรงงาน สมาคมผปู้ ระกอบการ กลมุ่ ผลักดันต่างๆ การวเิ คราะหจ์ ะต้องดูวา่ สภาพแวดล้อมต่างๆ ทกี่ ล่าวมามผี ล ตอ่ องคก์ ารมากน้อยขนาดไหน สาหรับราชการ ซพั พลายเออร์ คูแ่ ข่ง สหภาพแรงงาน สมาคมผปู้ ระกอบการ อาจไมม่ ผี ลกบั องค์การมากนกั การวิเคราะหจ์ ะตอ้ งใหเ้ หตผุ ลประกอบดว้ ย เชน่ การเมอื งมผี ลตอ่ องค์การมาก เนือ่ งจากภารกจิ หลกั ของ หน่วยงานจะตอ้ งตอบสนองตอ่ นโยบายภาครัฐ หากมีการเปล่ียนแปลงฝา่ ยการเมอื งจะมกี ารเปลยี่ นแปลงนโยบาย ซง่ึ ทาให้งาน ทีเ่ คยทามาตอ้ งเปลย่ี นแปลงหรือบางครงั้ ต้องยกเลิกโครงการไปเลย เป็นตน้ หลงั จากทีว่ ิเคราะห์ว่าปจั จยั สภาพแวดล้อมแตล่ ะอย่างมผี ลกระทบมากน้อยอยา่ งไรตอ่ องค์การแล้ว จะต้องวิเคราะห์ ตอ่ วา่ สภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารเราจัดว่ามคี วามผนั ผวนมากนอ้ ยขนาดไหน ซึง่ ตรงจดุ นจ้ี ะมีผลต่อโครงสร้างองคก์ ารวา่ ควร จะใชโ้ ครงสรา้ งองคก์ ารแบบใด ระหวา่ งแบบเคร่ืองจักร หรือแบบสิง่ มีชวี ิต การแบง่ ประเภทของสภาพแวดลอ้ มโดยใช้เกณฑ์ ของ Emery & Trist สามารถแบ่งได้เป็น ๔ ประเภท แตล่ ะประเภทจะเหมาะกบั องคก์ ารแตล่ ะแบบ ดงั น้ี ประเภทของสภาพแวดล้อม รูปแบบองคก์ ารท่ีเหมาะสม Placid-Randomized Environment สภาพแวดลอ้ มท่ีนงิ่ มาก มเี สถยี รภาพ องค์การแบบเครือ่ งจกั ร เปล่ียนแปลงชา้ ผู้บรหิ ารสามารถตดั สินใจไดโ้ ดยไม่จาเปน็ ต้องคอยกังวลถึงการ เปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อม

Placid-Clustered Environment สภาพแวดลอ้ มทม่ี ีการเปลี่ยนแปลงเฉพาะบาง องคก์ ารแบบเคร่อื งจกั ร แตต่ อ้ งมกี ารวางแผน ปจั จัย มีเปลี่ยนแปลงชา้ แตม่ ีการกระจกุ ตัวของปัจจยั ทีม่ ผี ลกระทบตอ่ องค์การ รับมอื กบั ความเปล่ยี นแปลงตา่ งๆ เช่น ราคาน้ามัน ผบู้ รหิ ารสามารถคาดการณแ์ ละเตรียมแผนรบั มอื ลว่ งหนา้ ได้ Disturbed-Reactive Environment สภาพแวดล้อมผันแปร องค์การเปน็ แค่ องค์การแบบส่ิงมชี วี ิต ปลาเล็กในบ่อใหญ่ไมส่ ามารถควบคุมสภาพแวดล้อมได้ จงึ ได้แตม่ ีปฏกิ ิริยาตอบโต้ Turbulent-Field Environment ความไมแ่ น่นอนสูงมาก มีการเปลยี่ นแปลง องค์การแบบส่ิงมชี ีวิต ตลอดเวลา ผบู้ ริหารไมส่ ามารถวางแผนรบั มือไดล้ ว่ งหน้า ส่วนใหญ่จะเจอเฉพาะ ในชว่ งเวลาพเิ ศษ เชน่ วิกฤตเศรษฐกิจ หรือภาวะสงคราม กลยุทธ์ขององค์การ กลยุทธข์ ององค์การย่อมสง่ ผลตอ่ โครงสร้างองคก์ ารตามแนวคดิ ของ Chandler ซ่งึ การวิเคราะห์กลยทุ ธ์จะใช้ กรอบของ Miles & Snow หรือ Michael E.Porterสาหรับหนว่ ยงานราชการอาจไมม่ กี ลยทุ ธ์ชัดเจน โดยเฉพาะตามแนวคดิ ของพอรเ์ ตอร์ ซงึ่ เปน็ กลยทุ ธ์เชงิ การแข่งขัน แต่ยังอาจสามารถวิเคราะหต์ ามกรอบของไมล์และสโนวไ์ ด้ เช่น หนว่ ยงานของ ท่านเน้นกลยทุ ธป์ อ้ งกัน กลยทุ ธ์แสวงหาโอกาสใหม่ กลยทุ ธว์ ิเคราะห์ หรือกลยุทธต์ ั้งรบั โดยจะต้องยกตวั อย่างได้ว่า อย่างไรท่ี เรยี กว่าเป็นการดาเนนิ กลยุทธเ์ ชงิ รุกหรอื รับ และจะต้องบอกตอ่ ได้ว่า รูปแบบขององคก์ ารของท่านเหมาะกับแนวทางการ ดาเนินกลยุทธห์ รอื ไม่ เชน่ เนน้ กลยุทธ์เชงิ รุก แต่ใช้โครงสร้างแบบเครือ่ งจกั รจะไม่เหมาะสม ตอ้ งใชโ้ ครงสรา้ งแบบส่ิงมีชีวติ ซง่ึ จะทาให้คนท่ีอยูภ่ ายในองค์การมคี วามกระตือรือร้น มคี วามคิดสรา้ งสรรคแ์ ละกล้าแสดงออกมากกวา่ จึงจะสามารถแสวงหา โอกาสดๆี ให้กับองค์การได้เป็นตน้ สาหรบั องค์การท่เี ป็นบรษิ ัทเอกชน ซ่ึงต้องแขง่ ขันในตลาดอาจจะเลอื กอธิบายโดยใช้กรอบของพอรเ์ ตอร์ ไดแ้ ก่ กลยุทธผ์ ู้นา ด้านราคา สรา้ งความแตกตา่ ง หรอื สรา้ งตลาดเฉพาะ และอาจจะยังคงตอ้ งนาเอากรอบของไมล์กบั สโนว์มาอธิบายเพิ่มดว้ ย เพอื่ ให้สามารถเช่ือมโยงกลบั ไปท่ีโครงสร้างองค์การได้ ขนาดขององค์การ ในเร่ืองขนาดขององค์การ เป็นปัจจยั หน่ึงท่สี ามารถนามาอธบิ ายลกั ษณะโครงสรา้ งขององคก์ ารได้ เชน่ เนอื่ งจาก องคก์ ารของเรามีขนาดใหญ่ มีบุคลากรจานวนมาก แตม่ ลี กั ษณะงานที่จากดั เพยี งไม่กด่ี ้าน (ความซบั ซอ้ นในแนวราบน้อย) ทา ใหแ้ ตล่ ะหนว่ ยงานมบี ุคลากรอยูจ่ านวนมาก จึงทาใหส้ ายการบังคบั บัญชายาวขนึ้ หรือมีขอบข่ายการควบคมุ (Span of control) สงู เป็นต้น เทคโนโลยีขององค์การ

หรือระบบการผลิตขององค์การ มีแนวคิดหลกั อยู่ ๒ แนวคดิ ทใ่ี ช้ในการแบง่ ประเภทของระบบการผลติ ได้แก่ การแบง่ ประเภทตามลกั ษณะความซับซอ้ นของระบบการผลิต ของ Joan Woodward ซ่ึงแนวคิดนีจ้ ะเหมาะในการวเิ คราะห์ องคก์ ารท่ีเปน็ การผลติ สินคา้ ตา่ งๆ เช่น โรงงานอุตสาหกรรม เป็นตน้ และการแบง่ ประเภทของระบบการผลิตตามลกั ษณะของ องคค์ วามรู้ ของ Charles Perrowซง่ึ สามารถใชอ้ ธบิ ายองคก์ ารทั่วๆ ไปไดก้ ว้างขวางมากขนึ้ ในสว่ นของ Woodward แบ่งระบบการผลติ ออกเป็น ๓ รปู แบบ ตามลักษณะความซบั ซอ้ น ไดแ้ ก่ ระบบการผลิตเป็นหน่วย (Unit Production) ซ่งึ จะผลิตสินคา้ แต่ละช้นิ ตามคาสั่งของลูกค้า ระบบการผลติ เปน็ ทลี ะจานวนมาก (Mass Production) ซึ่งจะผลิตสนิ ค้าชนดิ หนง่ึ ชนิดใดทลี ะจานวนมาก ระบบการผลติ เป็นกระบวนการ (Process Production) ซึ่งใช้ปจั จัยนาเข้าตัวหนึ่ง ในการผลิตสินค้าหลายตัว โดย ผา่ นกระบวนการผลิตทมี่ ีลักษณะตอ่ เนอื่ ง จากการทรี่ ะบบการผลติ มคี วามแตกต่างกนั การท่จี ะทาใหอ้ งค์การสามารถทางานไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ จะตอ้ งมี โครงสร้างองคก์ ารทเี่ หมาะสมด้วย สาหรับ Perrowนาเสนอระบบการผลติ ตามลกั ษณะขององคค์ วามรู้ ซ่งึ แบ่งออกเปน็ ๔ ประเภท มเี กณฑ์ท่ีใช้ในการ แบ่ง ๒ เกณฑ์ ไดแ้ ก่ ความผันผวนของลกั ษณะงานท่ีทา (Task Variability) และความชัดเจนของวิธกี ารปฏิบัติในการแสวงหา วิธกี ารตอบรบั ความผนั ผวนของลกั ษณะงานทท่ี า (Problem Analyzability) สาหรบั งานท่ีมคี วามผันผวนตา่ และงานมคี วามชัดเจนตา่ จะเรยี กวา่ ระบบการผลติ แบบใชฝ้ ีมือ (Craft Technologies) งานทีม่ คี วามผนั ผวนต่าแตม่ คี วามชัดเจนสงู จะเรียกวา่ ระบบการผลติ ทีเ่ ปน็ แบบแผน (Routine Technologies) งานทม่ี ีความผันผวนสูงแต่มคี วามชัดเจนตา่ จะเรยี กว่าระบบการผลติ ที่เป็นแบบระบบ (Engineering Technologies) สดุ ทา้ ยงานทีม่ คี วามผนั ผวนสงู และมีความชดั เจนสูง จะเรยี กวา่ ระบบการผลติ ท่ไี มเ่ ปน็ แบบแผน (Non-Routine Technologies)

บรรณานกุ รม www.novabizz.com หนงั สือ ทฤษฎีองคก์ ารสมยั ใหม่ Modern Organization Theory,รศ.ดร. ทพิ วรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น์